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末位淘汰的游戲規則,作為領導的你真的理解嗎?

  郁偉  2019-09-06 00:00:00   世界經理人
目前的中國企業里,有多少具備了以“坦率和公開”為基石的績效考核文化?

在《杰克·韋爾奇自傳》中有這樣一段話:每年,我們都要求每一家GE公司為他們所有的高層管理人員分類排序,其基本構想就是強迫我們每個公司的領導對他們領導的團隊進行區分。他們必須區分出:在他們的組織中,他們認為哪些人是屬于最好的20%,哪些人是屬于中間的70%,哪些人是屬于最差的10%。如果他們的管理團隊有20個人,那么我們就想知道,20%最好的四個和10%最差的兩個都是誰,包括姓名、職位和薪資待遇。表現最差的員工通常必須走人。

這種績效考核制,相信許多大公司人都不會陌生,亞馬遜、微軟正在用或者曾經用過,華為、京東、阿里,都在不久前發聲末位淘汰。這些公司有一個共同點:狼性文化。

8月31日,華為心聲社區公開任正非在干部管理工作匯報會議上的講話全文。在這一次講話中,任正非表示,主官、主管必須實行每年10%的末位淘汰,迫使其自我學習,科學奮斗。

任正非希望通過3-5年的末位淘汰激勵,把一批平庸或惰怠的干部更替掉,下大決心換血。如此,華為才能在5年后,有希望有能力去爭奪制高點。

從任正非的講話中,我們可以總結出幾個關鍵詞:主官、主管、每年、10%、末位淘汰、自我學習。剛好對應了考核誰?什么時候考核?用什么考核?考核的意義是什么?

任正非強調了華為未來一切向打仗聚攏,所有變革都要導向“多產糧食”和“增加土地肥力”。重視經營質量,激活團隊,提升企業效益,這,就是末位淘汰的出發點。

1、有效激發公司內部競爭 末位淘汰觸發鯰魚效應

馬云曾說:我們公司每半年就進行一次評估,雖然你工作很努力,也很出色,但你就是最后一個,非常對不起,你就得離開。在兩個人和百人之間,我只能選擇對兩個人殘酷。

“末位淘汰之所以有效,是因為他會激發公司的內部競爭。在沒有引入前,全體公司都有保底的薪資福利,生存壓力不大,所以努力干活固然掙得多,但懶散從事也餓不死,久而久之大家的工作熱情就消失殆盡。引入末位淘汰制后能提升員工的危機感,每個人都會為了不成為最后一名而努力工作,大幅提升積極性!

這是大公司的通病。組織膨脹后,不可避免的會產生各種大企業病,諸如帕金森癥將嚴重削弱整體執行力。

末位淘汰同樣適用于公司高管。2019年年初,京東計劃以“末位”之名淘汰10%的高管。推行“有能者上,有力者為”。一記重錘,狠狠敲打了一部分混跡的職場老油條。

有上必有下,不管你怎么對待,考核中總會有人處于末位。那么處于末位就該出局嗎?有聲音認為清除員工中底部的10%出去是殘酷或者野蠻的行徑。然而企業在實際操作中,都留有可操作空間,對于處于競爭劣勢的末位員工而言,仍有機會翻身。

例如華為,有句話叫做“燒不死的鳥是鳳凰”。淘汰或降職并不是辭退,經過降職或異地使用后,華為仍然會提供東山再起的機會。

在亞馬遜,當經理認為員工的表現不佳時就有可能要求員工參與績效提升計劃(Performance Improvement Plans),該計劃的本意是為績效表現無法跟上亞馬遜快速發展節奏的員工提供培訓。

杰克·韋爾奇時代的GE,C類員工視其實際表現會得到1-2年的改進緩沖期,逾期無進者則被解雇。

而阿里巴巴調整了常規的末位淘汰制,改為員工被開除三個月內,還可以重新往返崗位,也就是說一個人有兩次機會成為阿里巴巴的員工。

但無論如何,末位淘汰擇優棄劣,其本身是把雙刃劍,一方面,激勵優秀人才,帶來了執行力的顯著提升;另一方面,在某種程度上割裂了員工和企業相互的信任。就個人來說,處于不同位置的員工則會有不同的見解。

掌控你的命運,否則就要被別人掌控

當你在績效考核中,被劃到A類員工,你就有資格享受企業賦予額外的紅利;你被劃到B類員工,可能會發現你的不足也可能無動于衷;而當你被劃到C類員工,呵呵,會接到主管給你的郵件,單獨聊聊?

韋爾奇說:“盡管這看上去很殘酷,但我認為這對于雙方都有好處。實際上等他年齡很大的時候被社會淘汰或和公司一起淘汰,不如趁早告訴他不適合這工作,這樣他會有自知之明,重新定位和學習再出發,你幫他找了真正的價值,若干年之后他會感謝你!與其40歲被淘汰,不如30歲就告訴他不適合,他年輕,還可以重來!

2、變革是永恒的,也是面對不斷變革的企業經營環境

在《向杰克·韋爾奇學管理》一書描繪了這樣一個場景:在杰克·韋爾奇執掌通用電氣之前,商界一直在詬病大型組織對員工的過度管控。這樣的組織極大程度上依賴命令——控制型的管理系統,鼓勵高層過度管理,同時,也給予員工鐵飯碗式的職業保障。

花了20年,杰克·韋爾奇將一個彌漫著官僚氣息的臃腫公司打造成為充滿朝氣,富有生機的企業巨人。這和他始終注重變革,把人才作為GE的核心競爭力是分不開的。

想象一下當時GE的工作場景:在擁有30萬名員工和4000名高級經理的大企業里,如果你是杰克·韋爾奇,你是CEO,你看到的是什么?你會強調怎樣來確保你的決策被正確、快速地執行?這就要求必須有一種合理的制度使得員工們都懂得的游戲規則。

活力曲線。

每一年,績效考核內容都會有所變動,而對員工的區別劃分,最終能夠提升整個組織的層次。這是一個動態、循環、變化的過程,沒有人敢斷言自己能永遠留在最好的那一小撥人當中,這就倒逼整個團隊不得不自我審視、自我學習。

活力曲線把團隊員工按照20:70:10的比例劃分為A、B、C三類。

A類(明星員工):他們激情滿懷、勇于任事、思想開闊、富有遠見。他們不僅自身充滿活力,而且有能力帶動自己周圍的人。他們能激活組織,提高企業生產效率。主管的工作是發現他們。

B類(活力員工):組織里占比最大的群體,優缺點都比較明顯。提高B類員工的水平,收益頗豐。主管的工作就是幫助他們進入A類隊伍。

C類(落后員工):不能勝任自己工作的人。他們負能量突出,同時影響到團隊效益。主管的工作是花費資源把他們安置到其他地方去,或者請出組織。

活力曲線并不能完全準確地得以實現。但杰克·韋爾奇靈活運用活力曲線,最大限度的保證了組織的活性:淘汰一部分,拔高一部分,更重要的是,通過頻繁互動,促進了B類員工的“化學反應”,從而讓活力最大程度貫穿于20%+70%的范圍。

杰克·韋爾奇認為,A類員工得到的獎勵應該是B類員工的2到3倍。對B類員工,每年也要確認他們的貢獻,給予獎勵。提高工資、股票期權和職位晉升是獎勵的主要內容。對于C類員工,對不起,你什么都不應當得到。

3、比淘汰更重要的是選拔優秀的人才

從經營的本質來看,末尾淘汰并不是為了節流而存在。

“換血”,進而產生“鯰魚效應”,這才是末尾淘汰制存在的內在意義。

正如任正非說,“平庸、惰怠和落后的高管淘汰了,下面優秀基層員工就可以升上來成為高級干部,淘汰一個落后的高管可以支撐好幾個優秀員工的激勵”。

回到活力曲線,杰克·韋爾奇的本意是內部競爭循環做A類員工,并且使A類標準不斷提高,這是產生源源不絕的高績效的關鍵。

但問題又來了,大家都喜歡“唱紅臉”,沒人愿意“唱黑臉”。確定A類員工是一種管理上的成就;確認和獎勵中間70%的有價值員工也沒什么困難。但是,挑出并處理末位的10%落后員工,棘手難辦。

就如同你是新上任的主管,第一次確定最差的員工時,不會有什么太大的麻煩,你和團隊伙伴并沒有太多交情。但到第二年,團隊里每個人都是你的小伙伴,誰該在末位?你很難寫下他們的名字,你已經熟悉并喜歡上了團隊里的每一個人。第三年,則成了一場不討喜的差事,如果團隊有100人,對于末位的10%,你可能是連1個都確定不出來,更別說10個人了。

主管們會想出各種各樣的花招來避免確定這底部最差的10%。有時候,他們把那些當年就要退休或者其他已經被告知要離開公司的人放進來。

有家客戶公司正是應用末位淘汰制的績效考核制度,按照綜合得分評為ABC三類,對應享受不同等級的績效獎金。每到填寫C類員工名字的時候,那位主管就皺起眉頭,畢竟沒人愿意到C類中去,除了失去升職加薪的機會,也會顏面盡失。

杰克·韋爾奇不會心軟,更不會手軟。但你可能會嘗試找到更為人性化的方法合理、有效的在公司推行末位淘汰制? 對此,世界經理人博主谷安迪給出了解決方案:

1. 建立平臺,為20%的“骨干”提供展示的舞臺、發展的機會,從而放大積極效應。

2. 建立制度,為70%的“員工主體”提供明確的激勵機制,持續不斷的為積極行為注入催化劑。

當具備接近90%的員工驅動力時,變革即可趨向成功,因為10%的消極影響已變得孤立,且10%中的70%十有八九也會產生“跟隨意愿”。

這樣的20%+70%+10%的“活力結構”在組織變革的道路上基本不會變化,但隨著組織的前行,你或許會逐漸發現,the bottom 10%的bottom line(底線)在逐漸提高,從而產生組織整體的蛻變效應。

杰克·韋爾奇在GE的成功很大程度上仰仗他對于Vitality Curve的實際應用,他出手持續狠殺了末尾的10%,著力確保了精英的10%,更重要的是,他運用“精英”與“中間的大多數”之間的頻繁互動,促進了B類員工的“化學反應”,從而讓活力最大限度貫穿于20%+70%的范圍。

活力曲線之所以在GE能有效發揮作用,是因為在這種績效文化里,人們可以在任何層次上進行坦率的溝通和回饋,是因為杰克·韋爾奇實現了組織的無邊界,同時高管人員在做榜樣。但目前的中國企業里,又有多少企業具備了這種以“坦率和公開”為基石的績效文化呢?

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