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刷屏的“CEO狂懟HRD”背后,暴露出企業5大管理難題

  郁偉  2020-03-04 00:00:00   世界經理人
“沒有功勞也有苦勞”能不能作為個人價值判斷的標準?

2020新年伊始,在突如其來的新冠疫情之下,大小企業無一不卷入動蕩和不確定的環境之中。在相當長的一段時間里,企業該如何“自救”成為熱點被社會大眾廣泛討論和研究。而時至今日,許多朋友都會問候一句:你的公司還好嗎?你復工了嗎?言辭中凸顯了當下眾多企業的艱難處境。如何科學的管理和規劃,實現“復工復產”成為當下的重中之重。

而與此同時,壓力之下,因為站在不同的位置,老板和員工都很焦慮,但角度并不相同。幾天前,一個“云南某企業CEO罵HRD的郵件”的貼子刷屏了。這個郵件的真實性尚未可知,倒是這封郵件字里行間描繪了某企業CEO收到HRD上報《關于疫情下人工成本控制的報告》后的爆發的憤怒、不滿和指責的畫面存在許多槽點:

1、“沒有功勞也有苦勞”不能作為個人價值判斷的標準

2、在公司危難之際,CEO要的只是建設性意見

3、每個人都要深度思考企業怎么活下去

眾多網友都認為這位CEO頻繁在強調企業所有人要站在企業層面來看問題,這本身無可厚非,但需要指出的是,并非所有人都具備這種能力。顯然HR或是視野過于局限并沒有給到CEO想要的方案。舉個例子來說,我們在完成一個項目工作時,既要考慮到這個項目處于一個什么樣的重要程度,也要分析如何去解決具體的實施問題,而最終的結果是恰到好處的完成目標任務。所以在一個企業里,大家各自扮演什么樣的角色,如何分工協作,怎樣把不同崗位的人凝結起來形成合力,這是組織管理的大課題,也是值得不斷研究不斷實踐的現實問題。

在智聯CEO郭盛看來,他觀察到在新冠肺炎疫情發生以來,中小企業的表現直接影響到企業生存境況:準備得好的企業和準備得不好的企業境遇相差非常大。而這取決于企業的危機管理意識。

但反過來看,面對突如其來的的危機沖擊,企業的應急措施沒有做好,更大的原因不在員工身上,而在管理人員身上。最為重要的是,老板在帶頭節省人工成本的同時,要避免應激反應,避免讓員工一起背鍋。

在危機面前,企業生存是第一位,對員工而言:每個人都要深度思考企業怎么活下去并不是一句空話。

那么,“CEO狂懟HRD”,反映出了管理中哪些難題? 在郵件中我們看到了許多存在待解決的問題,一方面是因為準備不足,另一方面則是缺乏對應的核心能力。

細數管理者必備的5大思維能力

1、前瞻觀察能力

觀察當下,著眼未來,拒絕屁股決定腦袋。

古人常說:“凡事預則謀,不預則廢!笨梢,預則能相機而動,不預則會手忙腳亂。此次疫情帶來的啟發:危機管理將是企業經營的常態。企業管理工作同樣需要“預”,防患于未然。

危機管理體系構建。企業的全體員工,上到高層管理者,下到一般的員工,都應“居安思!,將危機的預防作為日常工作的組成部分。任正非曾說:“華為總會有冬天,準備好棉衣,比不準備好。我們該如何應對華為的冬天?”企業需要具備隨需應變的能力,對突發事件進行實時響應,從而可以突破舊有模式把握新的商機。正是因為華為具備系統化的應對能力和方案,這才有了一次次成功的突圍而出。

郵件中CEO的各種指責成了眾人關注的焦點,他要求HR除了目前報告中給的建議外,再看看從生存的角度看看能有什么可作為。但是全文都是激動更激動,看上去公司能不能力挽狂瀾取決于HR的報告,這顯然是情緒化了。

在危機管理當中,作為CEO,需要注意的有四點:

a. 慎謀能斷

b. 臨危不亂

c. 目標明確

d. 采用正確的指導方針

在處理問題時習慣性地沿用之前熟悉的方式進行思考,按固定的思維方式解決問題。比如疫情期間,為了最大限度地控制成本,與員工溝通共度難關,努力探索在家遠程辦公的各種辦法。同時,企業可以抓住機會在組織內部培育“企業——員工共同體”的文化理念,與員工共度難關。唯其如此,才有可能扭轉被動局面,甚至化危為機。

2、換位思考能力

做事情請站在對方的立場上思考問題。

常常發現某些領導要求下屬:“你們要換位思考,站到我的立場想問題,具有全局觀和經營頭腦!倍诂F實中,各級管理人員往往是“豎井思維”,做事情只著眼于自己部門內?谔柡暗庙懥,但實際操作上,換位思考在使用中具有方向性,作為管理者,只能要求自己換位思考為下屬著想,而不能要求下級對領導換位思考。

所以在這封郵件中,CEO批評HRD沒有顧全大局。老板尋求的是“企業怎么活下去”的答案,而HR給了一個“雖然成本要控制,但根據勞動法工資必須照發,可以考慮共享員工”的建議。于是,老板怒斥“收起你那一套官僚習氣吧!”,而HRD,順勢辭職走人。出現這樣一副畫面。事實上,HR似乎也并未做錯什么。

3、積極主動能力

主動判斷當下形勢,在能力之內盡心盡力完成自己的職責。

稻盛和夫說:“除了拼命工作之外,世界上不存在更高明的經營訣竅!

《高效人士的七個習慣》強調職場人要積極主動。積極主動就是說人怎樣對待你所處的客觀物質環境,完全是由你自己的意識決定。你所處的環境是客觀的,但你怎樣對待環境的影響、即采取什么措施或態度回應是主觀的、是自由的。你有什么樣的態度和意識,就有什么樣的實際行動。所以有人認為這是堅持了唯心主義。不應該被提倡,恰恰相反,積極主動是一種必須堅持的一種思維模式。

HRD作為老板的左膀右臂,也是人力資源部的主管,是個重要的職能管理崗位。郵件中的HRD顯然沒有發揮他積極主動的一面,沒有意識到當前的危機,還在以為“沒有功勞也有苦勞”仍能作為個人價值判斷的標準。對此,有幾點建議:第一,顯然HRD沒有了解清楚公司的財務狀況,沒有調查就給出建議,需要了解公司的資金流在現有狀況下可以撐多久?再在合法合規的情況下給老板幾個可行性建議; 第二,HRD搜集法律法規政策、同行是怎么處理當前問題的;第三,時下員工的心聲是什么,給出作為HR專業的看法。

4、“第一性原理”思維

剖析事物的本質。第一性原理的思想方式是用物理學的角度看待世界,也就是說一層層撥開事物表象,看到里面的本質,再從本質一層層往上走。

所以在這封言辭激烈的郵件中,CEO一再強調在公司危難之際,公司要的只是建設性意見。如果還是按照常規操作,機械地執行職能,那么拿出來的也不是一份合格的解決方案。

5、結果導向思維

凡事從結果出發,養成以結果為導向的思維方式。

先說一個故事。二戰期間,美國空軍降落傘的合格率為99.9%,這就意味著從概率上來說,每一千個跳傘的士兵中會有一個因為降落傘不合格而喪命。軍方要求廠家必須讓合格率達到100%才行。廠家負責人說他們竭盡全力了,99.9%已是極限,除非出現奇跡。軍方(也有人說是巴頓將軍)就改變了檢查制度,每次交貨前從降落傘中隨機挑出幾個,讓廠家負責人親自跳傘檢測。從此,奇跡出現了,降落傘的合格率達到了百分之百。

由此看來,HR工作中要重視目標的結果導向。而CEO口中的官僚習氣根源于該HRD對自己的定位,脫離了企業的實際情況。

為什么郵件中的CEO如此激動、憤怒?他深知:每個人都應該深度思考企業怎么活下去!捌ぶ淮,毛將焉附”?作為一個HRD,除了擁有豐富的專業知識,更應具備大格局觀和解決問題的能力,而不只是把自己當做一個執行者。雖然CEO確實有發泄情緒的部分在,并且公司的存亡也不是一個HRD能決定的,但此時HRD更應從公司角度出發,提出能改善或有利于公司現狀的方法方案,而不只是推一些最新政策,告訴老板我們現在只能如何如何。毫無結果導向思維。洋洋灑灑百頁PPT,反被CEO批官僚習氣。

最后,無論你是領導還是下屬,都要明確:一個團隊的最重要的是相互理解。在危機巨大的時候,什么樣的企業能夠活下去?那就是效率取勝的企業。經過2020年疫情危機這個分水嶺后,效率高,誰的行動快,誰的協同力強,誰的團隊行動快,誰就能突圍。眼下最重要的問題就是“活下去”,而如何“活下去”背后面臨的問題則是復雜的,從公司層面來說,例如止損和保存實力、加強團隊凝聚力、為可預見的危機籌備應對措施等都是需要關注的重點。

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