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做產品,你要“傷害”誰

  混沌大學  2020-03-04 00:00:00   蘇杰
塑造超人,需要兩顆核彈。

本文由混沌大學(ID:hundun-university)授權轉載。

在App store上,為什么釘釘的用戶評分只有2.6分,企業微信3.4分,字節跳動的剪輯神器卻有4.9分?

這背后,藏著一個本質的秘密:做產品,你選擇“傷害”誰,滿足誰?

分享人|良倉加速器創始人 蘇杰

《故事》里有個理論說:“塑造超人,需要兩顆核彈!比绻粊G一顆核彈,超人去救不救?肯定救,但這樣塑造出來的人物就很平淡。應該丟兩顆核彈,一個大城市和一個有情人的小鎮,超人只能救一個地方,如何做選擇?人物形象一下就塑造出來了。

我覺得做產品就是這樣,最后難就難在這里——你沒有辦法去滿足所有的人。

01
5MVVP框架
理解用戶是一切的基礎

我入行大概有十四五年的時間,給自己總結了三個階段:

一是“入坑”,入產品經理的坑。在阿里做了八年產品。二是“出圈”,我希望能影響泛產品經理人群。三是“落地”。我提出產品經理這個詞后很多年,發現各行各業的公司跟我交流:到底怎么干?所以最近兩三年我在怎樣更多地落地上做了嘗試。

現在我做良倉孵化器,做產品創新顧問,總結了三個關鍵詞:一是產品經理;二是產品思維,抽象為面向更大群體的思維方式;三是,從“怎么想”到“怎么做去落地”,這叫產品創新。

我對產品創新這件事,提出過一個“5MVVP”的框架。

可能有人知道MVP,最小可行產品,就是Minimum Viable Product。我做了一些擴展,MVV是Minimum、Viable和Valuable,Valuable是有價值的意思。

我經常講產品創新會有兩大風險:一是技術風險,就是你能否把這個東西做出來、可行;還有一個是市場風險,就是有沒有人需要。Valuable更多的是解決市場風險這件事。

產品創新的5MVVP & 5DS

5輪P是什么呢?

一是Paperwork,紙面研究和桌面探索的工作,主要是研究用戶、分析競品和行業等,重點驗證這個事情是否真的值得研究和解決。

二是Prototype,原型或者樣機,做一個簡單的假的解決方案,但可以驗證真的解決方案是否可以使用。

三是Product,產品,用戶是否愿意反復用、愿意推薦給朋友用,這就是產品的驗證。

四是Promotion,推廣,驗證市場是否足夠大、增長是否足夠快。

五是Portfolio,借鑒了投資組合的意思,表示產品組合。第一個產品成功了以后,總要推出第二、第三個產品,這個產品矩陣怎樣做。

我還提過5DS的概念,分別是探索沖刺、設計沖刺、開發沖刺、分銷沖刺和復制沖刺,這里就不展開了。

今天,我主要聚焦Paperwork這個階段中的“用戶生態”研究。

Paperwork做什么事情?一是研究宏觀的行業,包括國家政策;二是研究產品,用戶是關鍵,“理解用戶”是一切的基礎;三是研究競品,包括直接競品和間接竟品;四是研究自己,公司的能力和意愿。

其中,“理解用戶”這一塊,分成5步:

理解用戶的5步

●用戶故事,什么人在什么情況下遇到了什么問題。

●用戶角色,到底有幾種人。

●用戶生態,把這些角色的關系分析出來。

●用戶畫像,理解重點的角色到底是什么樣的人,有什么樣的特質。

●用戶旅程,動態化,加上時間線,用戶和產品發生互動有一個怎樣的過程。

下面展開第三步“用戶生態”的方法論。

02
利益不一致
是用戶生態的本質

用戶生態的本質是什么呢?很簡單,叫做利益不一致。如果利益一致的話很好辦,滿足這個利益就好了,但是問題是利益不一致。

我們在App store上看一些應用的評分:

案例:2月15號APP Store免費榜

剪映是抖音官方的剪輯神器,大家想想,用這個App的人相對而言是某一類人,對嗎?用戶角色是相對單一和純粹的。所以,他們對于App的評價也是會有一致性的。

而釘釘、企業微信,就是兩極分化的。它們都是一邊叫做老板,或者老師;另一邊叫做員工,或者學生。你會發現,這兩種人對App的評價是完全不一樣的。

釘釘和企業微信在碰到明顯利益不一致的群體時,其實也有不同的傾向。釘釘,老板用得特別爽,所以打5星;但是,員工不爽,因為人數比老板多,所以有大量的1星。

企業微信則做了更好的平衡,它對員工比釘釘對員工好的,所以打1星的相對而言就少一點。你可以看到很多背后有意思的事情。

我覺得做產品就是這樣的,最后難就難在這里,你沒有辦法去滿足所有的人。

所以,在這種利益的背后有一個概念,叫帕累托最優,意思是說各方面的優化都已經做得很好了,你再想優化的話只能此消彼漲,就不可能讓所有人都變得更加擁有了。到了最后就是權衡和取舍。

類似的底層邏輯——不可能三角

還有一個底層邏輯也很有意思,就是“不可能的三角”。找一個設計師你要同時滿足好看、便宜、快是不可能的,好看、便宜就要花時間,好看、快就很貴。在各個領域都是這樣的。

03
影響力收益矩陣
發現不同角色中的阻礙因素

如何利益取舍?接下來就講一個大家一學就會的方法——影響力收益矩陣。

矩陣的縱軸是影響力,用戶角色之中的話語權。

橫軸是收益性,有產品的情況和沒有產品的情況給用戶角色帶來的利害。左邊的是負,右邊的是正。

影響力收益矩陣

我們來看一個例子,這是我的一家客戶,它是做AI客服機器人的公司。

它的產品的用戶,很容易識別出兩個關鍵角色:一是花錢購買軟件的決策人,老板;另一個是用這個軟件的人,一線客服。

他們做了一段時間,卻發現產品的增長遇到了瓶頸。于是我們就漸漸發現,原來還有一些被忽視掉的角色。

比如有一個關鍵角色叫“客服主管”。他管理一線客服,定期考核,并給老板打報告,老板的購買決策也會受他的影響。還有一個關鍵角色叫AI訓練師,就是配置這個機器人的人。但是,這個人不是獨立的人,他其實要么是資深客服,要么是客服主管兼任的。

之所以將這個角色單立出來,因為用戶分析不是看他背后是不是一個自然人,而是看用戶需求場景差異有多大。

那么,這四個角色,放到矩陣里對應的位置去分析。

案例:AI客服

老板:影響力很大,最后拍板;收益性也很大,有了AI客服,可以降低用工成本。

一線客服:影響力較小,位微言輕;但也是有收益(指的是沒有被淘汰的客服),他適應了AI的新常態,將來的職業競爭力也是增加的。

客服主管:影響力低于老板、高于員工;收益性呢?我們發現他是受損的。比如說原來一個客服主管管100個客服,現在有了AI機器人,他的團隊裁成了二三十人,這時這個客服主管在公司的話語權是降低了。還有,本來客服主管很熟練考核人類客服,但現在是AI+人類客服,他沒有這樣的經驗,很苦惱、困擾,跟老板也不好交代。
大家想,這樣有影響力的人,如果利益受損,他可能會經常在老板面前說產品不好用等一些話。

AI訓練師:影響力比一線客服高一點;收益性為負。這個很簡單,因為是兼任的,對他來說是多了一件吃力不討好的事,做多錯多,沒有相應的考核激勵匹配上,就是靠奉獻精神做這件事,所以也很不爽,所以疏于維護。

在這里,我們就找到了一些阻礙產品增長的問題了。

接下來可以做相應的對策。比如對于客服主管,我們做了一個儀表盤,幫助他在老板面前秀自己的業績變化,證明他通過AI+人類的混合客服,比原來獲得了更好的業績,讓老板意識到他的價值不是看他的團隊有多大,而是看他給公司做了多大貢獻。同時,我們也去教他如何考核一線客服。

對于AI訓練師,我們做了很多服務類產品,培訓他們更好地勝任;并且讓他們有職業的榮譽感,告訴他將來真正值錢的是這些崗位,而不是客服,也不是管理者。將來的AI時代,能夠與AI互相共存和借力的職場人士才是最值錢的人,也給老板灌輸這樣的意思。

這樣就使得該公司的產品后來推得更順了。這個案例就告訴了大家影響力收益矩陣分析的用處。

最近大家都關心疫情。那么這里的關鍵角色有哪些,然后應該放在哪個象限?我覺得大家可以想一下。

案例:關于延期開工
案例:關于再加上課
案例:關于封閉管理

好了,做了影響力和收益分析以后,接下來,還要把各種角色連接起來,加深對他們關系的理解。

因為矩陣分析完了還不是很全面,它都是散點,我們要把散點的用戶關系識別出來。

有很多種不同的方式,舉2例

比如一個移民的人,跟他相關的都是什么樣的角色?朋友、鄰居,家人、移民機構的人、學校的人、律師、政府部門的人、他的同班同學、雇主、家庭醫生等。去梳理清楚他們之間的權、責、利關系,以及資金流、信息流和物流的一些流動,這樣就對這個用戶生態有了更深的理解。再比如一個銀行的催還款平臺,也是一樣。

這就是我們所講的用戶生態。大家可以試著畫一些和自己負責的產品相關的用戶生態圖,看這個圖是否幫助自己理解用戶,去促進更優的用戶決策。

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