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任正非“將軍論”和韋爾奇“選擇題”:先勝原則

  郁偉  2020-04-09 00:00:00   世界經理人
無論擁有多么優秀的戰術都不是戰略的對手。

2020年初春,一場突如其來的疫情,成為這個甲子年最大的“黑天鵝”事件。

面對新冠肺炎疫情,各行各業都在經歷著考驗。但對個人和企業而言,可以從中汲取一些經驗教訓。換個角度看,疫情危機也是一個加速淘汰和加速升級的過程,那些踩準節點化危為機的企業在未來將會具備更強的風險抵御實力。格力擬投10億進軍醫療產業、比亞迪“口罩產量全球之首”、富士康開啟口罩生產線,跨界做口罩從傳統大廠轉身為口罩新勢力,從脈絡上看正是企業戰略的延展......

事實上,在每一個危機時代,都會涌現出一批擅長戰略變革的企業。而優秀戰略的背后,總會有杰出的統帥充滿過人的膽量和勇氣。

1936年美國經濟大蕭條,但IBM成功地渡過了這場危機,因為美國市場停滯,為了讓員工持續有工作,IBM不得不重新審視戰略,從而轉戰海外市場,并因此成為一家全球性公司。

1997年亞洲金融風暴后,三星啟動第二期“新經營”改革,以6項措施應對危機。李健熙下決心戰略變革,“除了老婆孩子,一切都要變化”。三星以破釜沉舟的氣勢吹響了“新經營”的號角,從危機中崛起。

經歷了2000年網絡泡沫的騰訊、阿里巴巴,都深知只有自己的變革,才能從逆境中崛起,事實也是如此,今天騰訊和阿里巴巴已經成為全球市值前十的兩家中國互聯網企業。

喬布斯洞見了行業的未來,才有了蘋果超前的戰略布局。在iPhone推出的第一年里,蘋果公司的對手一直在鄙視這一產品。但當他們發現蘋果居然給自己造成了極大的威脅時,那些競爭者們不得不開始追趕蘋果公司。

戰略最重要的是以未來決定現在,不再是簡單地做選擇

戰略一詞,最早是軍事用語,也稱軍事戰略!秾O子兵法》中大量地論述了關于戰爭全面謀劃問題,它是最早論述戰略原理的名著。其中的理論既適用于戰略,又適用于戰法、戰術,講的是關于戰略、戰法和戰術的一般原則。其基本含義是,基于對軍事斗爭所依賴的主觀和客觀條件及其發展變化的規律性認識,全面地規劃、部署、指導軍事力量的建設和運用,以便有效地達成既定的政治目的和軍事目的。

當戰略引用到企業管理上,則是一項事關全局的長遠謀劃。企業戰略的特性,主要表現在全局性、方向性、競爭性、預見性和謀略性等諸方面。企業戰略的構成要素包括:戰略目的、戰略方針、戰略力量、戰略措施。

在復盤阿里時,很多人認為,非典讓阿里迎來了大發展。阿里巴巴的前CEO衛哲曾評論:“沒有遇到‘非典’,可能阿里巴巴就沒了,‘非典’給阿里巴巴作了最大的推廣,當時是每個人被迫都必須要用互聯網的! 在非典時期,“中國供應商”客戶數比2002 年同期增長了兩倍,每月有1.85 億人次瀏覽,240 多萬個買賣詢盤(反饋),來自全球的38 萬專業買家和190 萬會員通過阿里巴巴尋找商機,進行各種交易。

在非典陰影的籠罩下,各行各業都受到了不同程度的影響,展會推遲、客商止步、訂單取消。傳統的商業模式明顯處于十分不利的境地。情勢危急,一些企業盼望能夠找到救治良方,而以阿里巴巴為代表的電子商務公司則因勢利導,借勢造市,既造福于他人,又發展了自己。

基于戰略抉擇,馬云的判斷顯然是非常有預見性的。

馬云一次又一次用戰略在互聯網跑馬圈地。早在10多年前,馬云就提出了一項戰略布局,而這項布局現在正成為阿里巴巴新的利潤來源,預計能為阿里帶來100億的收入。但當時很多人都不看好阿里云,連百度、騰訊等同行都覺得,云計劃不現實。如今,阿里云與亞馬遜AWS還有微軟的Azure一起,現在成為全球三大云計算服務商。

陳春花教授說:戰略最重要的是以未來決定現在,不再是簡單地做選擇。所以從戰略的概念上來講,它強調必須以未來決定現在。

馬斯克的超前布局

戰略不只是一種選擇。了解馬斯克的人都知道,Space X + Tesla + Solar City 三個項目共同組成了馬斯克的未來戰略布局。

“在國際象棋中有這樣一種說法,如果你能提前看到12步,你就是個大師了。而在任何情況下,馬斯克都能提前看到12步! 馬斯克的哥哥曾說,馬斯克的布局遠比我們想象的更早。

2020年1月19日,馬斯克的美國太空探索技術公司(Space X)載人版“龍”飛船完成“飛行中發射中止測試”,驗證了火箭上升段出現緊急情況時宇航員的逃生能力。這意味著Space X通過了火箭災難性事故的安全測試。

特斯拉和Google 無人駕駛,加上Uber共享出行會影響整個行業未來一百年的發展。馬斯克在戰略布局上的格局高遠,連蘋果也是跟隨者。特斯拉最核心的戰略只有一個:所有規劃、行動的目的都是加速可持續能源的到來。這是 “可持續性” 的真正意義所在。

與其說馬斯克是追求財富的CEO,不如說他是指揮軍隊取得勝利的將軍。

領會當將軍的真諦 必須做的三件事

財經作家吳曉波這樣描寫過去的激蕩的三十年:道德底線被輕易穿越,心靈焦慮無處不在。無論時間的更迭,還是時代的變遷,已然物是人非,唯一不變得是“市場”這一角色。企業家們在這場游戲中,好似身披盔甲的英雄,不知疲倦地戰斗在前線,不論是誰,都不曾放棄追逐、攀爬。所有真正的企業家,都相當于戰爭年代無數次從死人堆里爬出來的將軍元帥。所以,一個偉大的“將軍”一定具有領導的才能。

一、對未來的投資不能手軟

任正非在《與2012實驗室干部與專家座談》中指出,如果在短期投資和長期利益上沒有看得很清楚的人,實際上他就不是將軍。將軍就要有戰略意識。

任正非舉例:比如空中客車和波音的的競爭,波音就假定了這個世界是個網絡型的世界,點到點的飛行,這樣就不需要樞紐中轉就可以直達這個小城市,因此波音沒有做大客機,波音在小的點對點上改進,點對點的飛行。而空中客車假定是“樞紐”型,到法蘭克福先坐大飛機,再轉小飛機,所以三百人的飛機就首先問世了。

如今再看看波音和空客,得益于眼光更長遠,成立于1970年在技術和市場上大大縮小和空客的差距。對未來的投資千萬不能手軟。

此外,對未來要有所預期,居安思危。

任正非也說過:“斷了我們糧食的時候,備份系統要能用得上!2019年,美國發布華為貿易禁令以后,任正非表示,華為公司將繼續開發自己的芯片,減少生產禁令帶來的影響。他還指出,即使高通和其他美國供應商不向華為出售芯片,華為也“沒問題”,因為“我們已經為此做好了準備”。手握海思在手的華為:家中有糧,心里不慌!

二、高瞻遠矚,順勢而為

雷軍常在演講中說:看5年,想3年,做1年!坝肋h不要用戰術上的勤奮,去掩蓋戰略上的懶惰!币馑季褪,提早做好戰略規劃,高瞻遠矚,順勢而為,更容易事半功倍。

什么是勢?《孫子兵法·勢篇》講到任勢,就是運用力量,因勢施謀,借勢成事,順勢而為。首先是要正確發揮自己主觀的力量,這就要合于利而動,不合于利而止,堅持謀勝,以巧成事,不硬拼實力,集中力量,漸蓄乍用,快速出擊等。

“要順勢而為,不要逆勢而動”經歷多年的創業打拼,這句話成為了雷軍最重要的做事理念。雷軍認為,創業首先要做最肥的市場,選擇自己能做的最大的市場,大市場能造就大企業,小池子養不了大魚,方向如有偏差,及會浪費寶貴的創業資源。雷軍還說過一句家喻戶曉的話叫:站在風口豬都會飛。從0到1,順勢創造。

三、少沉思,敏于行

2020年3月2日,通用電氣前董事長兼首席執行官杰克·韋爾奇去世,享年84歲。韋爾奇擔任通用電氣董事長兼CEO的20年,堪稱個人與企業的輝煌期。

韋爾奇認為構筑戰略的基本目的是讓己方保持長期競爭優勢。無論擁有多么優秀的戰術都不是戰略的對手。在《贏》一書中,韋爾奇講述了他制定戰略的三個步驟。

韋爾奇實施的是“產業重組—產業售出—產業關!边@一戰略決策,被稱為“韋爾奇選擇題”。

首先,為你的生意制定一個大方向上的規劃——找到聰明、實用、快速、能夠獲得持續競爭優勢的辦法。要想完成這個基礎規劃,最好的辦法是回答我為你準備的一系列問題,我把這些問題歸結到“5張幻燈片”上面,每張上面歸集了一類問題。完成這一步規劃評估工作,可能要求那些懂行的人都參加,所需要的時間從幾天到一個月不等。

其次,把合適的人放到合適的位置上,以落實這個大的規劃。在實施計劃的時候,需要弄清楚,什么類型的人適合從事大眾化的產業,什么類型的人適合從事高附加價值的產業。如果戰略和員工的技能能夠匹配起來,那可是件大好事。

最后,不斷探索能實現規劃的最佳實踐經驗。如果你的企業是個學習型的組織,人們渴望每天都能把一切做得更好,那你的戰略就能充分發揮其威力。員工們會從各個地方學到最好的技能,不斷提高企業的效率水平。

本文刊載于《世界經理人》雜志2020年05/06月合刊【企業戰略】欄目

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